La justice de la tâche, de la relation et de la distribution

L’étude vise à comprendre d’une façon nouvelle comment chacun juge ce qui est juste ou injuste au travail. Comme toutes les études sur ce thème depuis les années 1960 ont montré que le juste et l’injuste pilotent fortement les comportements des gens, on a décidé de décortiquer comment ça se passe dans leur cerveau et dans leur coeur. Ce qu’on a trouvé ? C’est assez innovant par rapport à ce qu’on savait jusqu’à présent : les gens computeraient leurs sentiments du juste et de l’injuste selon trois axes : d’abord un axe économique classique (est ce que ce que je reçois est cohérent avec ce que je fournis comme effort) et ensuite deux axes qui n’avaient pas été identifiés jusqu’ici : un axe relié à la tâche et un autre relié à la relation. Il y a donc en plus de la zone mentale où l’on calcule si la rémunération est juste une zone pour juger de ce qui est juste par rapport à la mission que je réalise (par exemple : est-ce que j’ai les moyens de faire ce qu’on me demande ?) et une autre zone qui concerne ce qui me semble juste dans la relation avec l’autre au travail (par exemple : est ce qu’il m’apporte un soutien émotionnel ?). On montre aussi dans cette étude que les axes que l’on a trouvés diffèrent légèrement selon que les gens se posent la question du juste par rapport à leur responsable ou à leurs collègues. Ce que j’aime bien dans cette étude, c’est qu’on a utilisé plusieurs méthodologies différentes, mêlant notamment le qualitatif (62 interviews approfondies) et le quantitatif (deux vagues de questionnaires psychométriques avec 228 et 458 salariés), ce qui nous rend confiant sur nos résultats.

https://journals.sagepub.com/home/hum

Pour être un manager juste et pas juste un manager

Mon manager me donne-t-il la possibilité de m’exprimer avant de prendre une décision ? Fait-il preuve d’empathie et de soutien émotionnel ? Communique-t-il avec clarté ? Les recherches actuelles montrent que ce sont ces questions, plus que celles de l’équité de notre rémunération, qui nous permettent d’évaluer si nous sommes traités de façon juste. Ce sentiment de justice répond à nos besoins les plus fondamentaux de reconnaissance sociale et de maîtrise de l’incertitude, ce qui en fait l’une des principales sources du bien-être et de l’engagement au travail. Écrit de façon claire et simple, cet ouvrage, illustré par un test et de nombreux témoignages, est fondé sur les dernières études en justice organisationnelle. Il renouvelle notre vision du management et montre que l’engagement et le bien-être dépendent davantage de la manière dont le manager décide et informe que de la décision elle-même.

https://livre.fnac.com/a12532995/Thierry-Nadisic-Le-management-juste#omnsearchpos=2

Responsabilité sociale de l’entreprise et engagement au travail

La notion de responsabilité sociale de l’entreprise (R.S.E.) consiste en des politiques mises en œuvre par l’entreprise en faveur de parties prenantes extérieures à celle-ci, comme des actions de protection de l’environnement ou de développement d’un quartier défavorisé. Cette étude est l’une des rares à s’intéresser à la psychologie de la R.S.E., c’est-à-dire à la manière dont la R.S.E. a un impact sur les attitudes et comportements au travail des salariés. Selon nos résultats, une entreprise qui s’engage dans une politique de responsabilité sociale a en effet un impact positif sur l’engagement de ses salariés. Ce qui est notable, c’est que cet effet est positif au-delà de l’intérêt personnel que les salariés pourraient avoir dans la R.S.E. (comme par exemple une meilleure image de l’entreprise dont ils bénéficieraient ensuite). C’est-à-dire que les salariés ont une motivation altruiste qui explique le lien entre la politique de responsabilité sociale et leur engagement. Ce que nous montrons également c’est que cet effet est très différent selon le profil psychologique des salariés. De façon inattendue, ce sont les salariés les plus individualistes dont l’engagement au travail est le plus positivement affecté par la R.S.E.. Et cela d’autant plus qu’on leur laisse une grande autonomie dans la mise en œuvre de cette politique. Pour ce qui concerne les salariés les plus collectivistes (qui ont une vision d’eux-mêmes comme étant membres d’un groupe, c’est-à-dire en lien fort avec le collectif de l’entreprise), ils sont moins motivés par la R.S.E. Et leur engagement est positivement affecté par la R.S.E. uniquement si c’est une politique obligatoire de l’entreprise et qu’on ne leur donne pas le choix dans la manière de l’appliquer. Il se pourrait que paradoxalement, les personnes les plus collectivistes et donc orientées vers les autres préfèrent que l’on s’occupe d’abord des salariés de l’entreprise avant de s’occuper des autres parties prenantes extérieures alors que les personnes les plus individualistes seraient très motivés par la R.S.E., en particulier quand ils ont une grande autonomie dans sa mise en œuvre. L’une des caractéristiques fortes de cette enquête est qu’elle a été menée auprès de 673 salariés appartenant à cinq pays différents représentant trois continents et que les résultats sont apparus remarquablement consistants.

https://onlinelibrary.wiley.com/doi/abs/10.1002/job.2282

S’épanouir au travail et dans la vie

Le livre « s’épanouir, sans gourou ni expert » a été écrit pour jouer le rôle d’un compagnon. Il ne révèle pas au lecteur une vérité extérieure à lui. Il n’est pas une ordonnance à suivre à la lettre. Il cherche à l’accompagner pour qu’il active ses propres ressources intérieures afin de développer son épanouissement. Il est fondé sur les dernières recherches scientifiques en psychologie positive et psychologie des organisations. Il suggère une démarche structurée et progressive faite de nombreux exercices, moments de coaching, tests et mises en applications.

 

https://livre.fnac.com/a11248707/NADISIC-THIERRY-S-epanouir-sans-gourou-ni-expert#omnsearchpos=1

Trois innovations managériales favorisant le bien-être au travail

Depuis plusieurs années déjà, le bien-être des salariés est un but activement poursuivi dans de nombreuses organisations. De façon à ce que cette tendance perdure et se renforce, il est bienvenu de fonder les pratiques concrètes sur des méthodes valides. Ce chapitre que j’ai coécrit avec Rebecca Shankland présente trois méthodes qui sont parmi les mieux connues et qui ont fait la preuve scientifique de leur efficacité : l’utilisation de ses forces, la présence attentive et la justice et la reconnaissance au travail.

https://livre.fnac.com/a11193825/Michele-Ferrier-Barbut-La-gestion-des-ressources-humaines-dans-le-secteur-culturel

Nouvelles formes d’organisation et théories du leadership

Aux modèles traditionnels d’organisation de l’entreprise – qui suivent des
principes bureaucratiques, dont la structure est hiérarchique et centralisée et au centre de laquelle la figure autoritaire du dirigeant règne en maître – viennent actuellement répondre un certain nombre de modèles dits « innovants » qui proposent de repenser le rôle des managers, la place des salariés, la répartition des pouvoirs et des capacités d’innovation au sein de l’organisation. Hélène Picard et moi montrons dans ce chapitre comment les théories du leadership, et récemment la tendance à rechercher des formes de leadership plus « partagé » rompant avec l’image du leader autoritaire et « héroïque », ont influencé de façon majeure ces nouvelles formes d’organisation.

https://livre.fnac.com/a11193825/Michele-Ferrier-Barbut-La-gestion-des-ressources-humaines-dans-le-secteur-culturel

Prix de la meilleure recherche francophone 2016 décerné par l’AGRH

Je suis très heureux d’avoir reçu en novembre 2016 le prix de l’Association francophone des chercheurs en Gestion des Ressources Humaines pour le travail réalisé avec mon amie et collègue Tessa Melkonian. Vous trouverez une synthèse publiée par « The Converstation » de la première étude de notre programme de recherches sur les lanceurs d’alerte dans la rubrique « revue de presse » de ce blog et l’étude elle-même ci-dessous. ci-dessous.

Etude exploratoire sur le recrutement des lanceurs d’alerte – pdf : 50ko

Bien-être et performance : l’équation gagnant – gagnant ?

(2016) Thierry Nadisic, Rebecca Shankland et Pierre-Yves Sanseau. Bien-être et performance : l’équation gagnant – gagnant ? Le Journal des Affaires, n°6.

Cet article de synthèse applique le modèle PERMA de Seligman (émotions Positives, Engagement, Relations positives, Motivation à trouver du sens et Accomplissements) à l’entreprise pour montrer le lien fort qui existe entre bonheur et performance.– pdf : 50ko