Si vous prenez soin de vos collaborateurs alors vous serez un manager moral et efficace

thierry Le 16.03.17

Le Conseil d’Etat a jugé récemment qu’un suicide sur le lieu du service devait dorénavant être reconnu comme un accident du travail. Dans le secteur privé, depuis plusieurs années, des entreprises comme Renault sont condamnées par la Cour de Cassation pour n’avoir pas été attentives au mal-être d’un salarié en lien avec sa situation de travail l’ayant conduit à mettre fin à ses jours. Cette jurisprudence montre à quel point notre société considère à présent le rôle d’un manager comme consistant à prendre soin de ses collaborateurs.

Responsabilité morale. Ce phénomène est le résultat du développement de l’éthique du « care », à la suite des travaux séminaux de la psychologue sociale Carol Gilligan et à leur diffusion, par exemple en France par le sociologue Serge Guérin. La responsabilité morale ne consiste plus seulement aujourd’hui à porter des valeurs éthiques intemporelles mais aussi à se mettre en relation avec l’autre pour lui apporter son soutien dans une situation concrète. Or l’évolution indépendante des critères de l’efficacité en entreprise est venue renforcer cette tendance. Ces changements rendent nécessaire pour chaque responsable l’adaptation de son comportement managérial.

Le modèle de l’obéissance. Pendant longtemps, les organisations ont fonctionné efficacement sur un modèle de l’obéissance à l’autorité dans des environnements relativement stables. La 2 C.V. a été commercialisée pendant près de quarante ans. Le cycle de vie d’une automobile était encore d’une dizaine d’années à la fin du siècle passé, alors qu’il ne dépasse pas cinq ans aujourd’hui. Dans ce contexte où la production devait être la plus régulière possible, être une bonne manager consistait surtout à faire respecter les règles en utilisant la carotte et le bâton. Etre à distance de ses salariés, avoir une voix forte, taper du poing sur la table ou savoir punir quand il le fallait pouvait paraître adapté. Le bien être d’une salariée n’avait aucun rapport avec sa performance au travail et était considéré comme étant de sa seule responsabilité.

Engagement et bien être. Les temps ont changé. Aujourd’hui de nombreuses études ont montré que les entreprises où il fait bon vivre ont des rendements en bourse très supérieurs à leurs compétiteurs. Dans des environnements véloces où la concurrence, les technologies, les besoins des salariés et les goûts des consommateurs évoluent rapidement sur des marchés mondialisés, les entreprises ont plus besoin d’initiative, d’adaptation au changement et d’engagement que d’obéissance. Or le meilleur moteur de ces comportements c’est le bien être.

La situation de travail et le bien-être. Encore fallait-il, pour que ces changements concernent le métier de manager, que soit prouvé l’impact de la situation de travail sur le bien être des salariés. Dans l’entreprise traditionnelle, la question de la motivation ne se posait pas. Comme le remarquait le chercheur en management Frederick Herzberg, quand un manager donnait un « coup de pied aux fesses » ou une récompense à un salarié pour le faire avancer, c’est lui qui était motivé, pas le salarié. Est-il possible pour les nouvelles organisations d’obtenir d’un salarié la motivation dont elles ont besoin ? Des études en psychologie positive ont montré que si le mal/bien-être a bien une composante personnelle et en particulier génétique, cette composante n’entre en action qu’en présence d’une situation extérieure dé/favorable. Il y a donc ce qu’on appelle une « interaction » entre la personne d’une part et la situation dans laquelle elle se trouve d’autre part. Par exemple la dépression dépend de prédispositions personnelles et de la survenue d’une situation traumatique. Si la capacité à être engagée au travail dépend bien de la tendance au bien être qui est propre à chacune, c’est bien le contexte de travail qui fait que cet engagement peut s’épanouir. Et il est de la responsabilité des managers de mettre en place

Les entreprises championnes du bien-être. Comment le manager peut-il mettre en œuvre ce nouveau rôle ? Les entreprises les plus jeunes montrent l’exemple. Davidson Consulting, entreprise française de conseil créée il y a neuf ans, est déjà exemplaire. Les rémunérations n’y sont pas plus élevées qu’ailleurs. Ce qui est différent, c’est l’atmosphère de travail « saine, dynamique et fun » selon le Davidson code qui promet que tout manager écoutera attentivement la réponse après avoir posé la question « comment ça va ? » à un collaborateur. La société de conseil en ingénierie Extia créée il y a seulement sept ans est également active pour favoriser le bien-être de ses salariés. Elle a en particulier adopté des méthodes managériales de résolution de problème en groupe qui gomment les différences de statut et invitent chacun à aider ses collègues. Certaines entreprises plus anciennes et de taille mondiale ne sont pas en reste. Le groupe Danone, où les managers sont évalués sur leur performance sociale, a lancé depuis 2011 le projet pilote « growth commitment » qui consiste pour la responsable à s’engager auprès de ses collaborateurs pour faciliter la réalisation de leurs projets personnels et professionnels dans le cadre de l’activité du groupe.

Des managers plus attentifs et prévenants. On attend aujourd’hui d’un manager qu’il prenne soin de ses collaborateurs. Ce n’est pas seulement un nouvel impératif moral promu par l’éthique du « care », c’est aussi devenu un impératif d’efficacité. On lui demande toujours d’entraîner ses collaborateurs vers la réalisation de leurs objectifs, mais la méthode a changé. Ce sont en effet de plus en plus l’attention et la prévenance managériales qui peuvent produire du bien être pour les équipes et leur donner envie de mettre en œuvre les comportements d’initiative et d’engagement créateurs de performance.

Voir également :

http://www.hbrfrance.fr/chroniques-experts/2015/01/5799-prendre-soin-de-ses-collaborateurs-un-nouvel-imperatif-pour-les-managers/

http://knowledge.em-lyon.com/work-organizations/

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Si vous managez de façon juste alors vous favoriserez l'engagement

thierry Le 16.03.16

Engagement et sentiment du juste. Les salariés peuvent faire leur travail en étant très engagés, en utilisant leur créativité et leur sens de l’initiative. Ils peuvent aussi se limiter au strict minimum et réaliser seulement les attendus de leur fiche de poste. Cela est rarement lié à leur personnalité : un collaborateur peut s’économiser jusqu’au vendredi soir et passer son week-end à construire sa maison en se levant tôt pour travailler avec motivation et sourire. De nombreuses recherches en comportement organisationnel ont montré que la différence entre engagement et retrait dépend d’abord des sentiments du salarié en ce qui concerne le juste et l’injuste au travail. Ces sentiments profonds impliquent de fortes émotions : la colère et la peur en cas d’injustice, le bien-être et le sentiment de sécurité lorsque l’on se sent justement traité.

Quatre types de sentiments de justice. De façon précise, les études ont montré que le juste et l’injuste se jouent dans l’esprit et le cœur des personnes au travail selon quatre dimensions reliées.

• D’abord les salariés jugent si leurs rémunérations symboliques et concrètes (augmentations, primes, signes de reconnaissance, moyens de réaliser leur mission…) sont cohérentes avec ce qu’ils donnent à l’entreprise (leurs qualifications, leur investissement, leur intelligence, leurs talents…). C’est la justice distributive ou le sentiment que ce que l’on reçoit au travail est juste.

• Ensuite les salariés jugent si les processus de décision leur permettent de s’exprimer. Est-ce qu’on leur demande leur avis sur la manière la plus efficace d’adapter le fonctionnement de leur département à la nouvelle organisation mise en place ? Il s’agit ici de sentiments de justice procédurale. Contrairement à la dimension distributive, le juste ici dépend plus de la manière dont les choses sont faites que du résultat lui-même. Les nouvelles missions dans le département peuvent être moins satisfaisantes, elles seront tout de même considérées justes et acceptables si on a tenu compte des idées et critiques des personnes concernées.

• Par ailleurs les personnes réagissent à la manière dont elles sont traitées dans la relation humaine, tout particulièrement par leur manager. Leur montre-t-il(elle) du respect ? A-t-il(elle) de l’empathie ? Les managers savent qu’il vaut mieux être poli mais le plus souvent ne savent pas que les salariés réagissent en ressentant des sentiments de justice interpersonnelle. Ils sont souvent les plus forts et peuvent produire des blessures profondes. Ils ont pour conséquence le retrait mais aussi des comportements très antagonistes.

• Enfin, les équipes au travail ressentent des sentiments de justice informationnelle. Ils jugent si l’information qu’on leur donne, c’est-à-dire le contenu et le délai de ce qui leur est communiqué, est juste. Par exemple des collaborateurs qui travaillent sur un projet dont on sait qu’il va être abandonné dans un mois ont besoin d’avoir cette information dès que possible pour s’adapter et rebondir. Ils se sentiront injustement traités et réagiront mal si on les informe au dernier moment.

De l’ENA à Thalès. Le management de ces sentiments de justice et d’injustice permet de réelles améliorations dans les relations et l’engagement au travail. J’ai par exemple pu réaliser plusieurs formations et interventions dans des organisations sensibles au juste, par exemple dans des institutions de formation comme l’emlyon business school, l’ENA, l’Executive MBA de l’IESEG ou HEC ainsi que dans des entreprises comme THALES, BOTANIC ou dans le domaine du luxe. Concrètement ont été mis en place des groupes d’expression sur l’équité, de nouvelles pratiques managériales ou une meilleure reconnaissance de la contribution de chacun au projet d’entreprise, actions productrices d’une atmosphère juste et d’une confiance mutuelle entraînant plus d’initiatives et de performance.

Le kit du manager juste. De telles actions permettent plus généralement aux responsables de maîtriser le kit comportemental du management juste en quatre étapes:

(1) donner la parole aux personnes concernées avant de prendre une décision,

(2) décider de ce que l’on attribue à chacun pour que ce soit en ligne avec ses contributions,

(3) communiquer la décision prise avec bienveillance, même et surtout si elle est défavorable

(4) et enfin informer pendant toutes les étapes du processus de façon la plus sincère et transparente possible.

Ce kit est en particulier très utile dans les cas de plus en plus courants où les ressources sont rares et doivent être partagées : par exemple dans des organisations de plus en plus plates, les promotions sont moins nombreuses. Les personnes qui posent leur candidature pour un poste savent qu’une seule d’entre elles l’obtiendra. Il ne s’agit donc pas de satisfaire tout le monde. Il vaut mieux chercher à maintenir la motivation de tous ceux qui n’auront pas le poste en étant juste et en le montrant.

D’abord ils doivent être reçus en entretien pour exprimer leur avis concernant leur adaptation au poste (1 : justice procédurale) ; ensuite le choix doit être fait sur des critères formels pour que le candidat dont les compétences sont les plus adaptées soit celui qui obtienne le poste (2 : justice distributive) ; il faut alors que les personnes dont la candidature a été refusée soient reçues et obtiennent un retour constructif sur leur candidature (3. justice interpersonnelle) ; enfin elles doivent recevoir une information complète à chaque étape de la procédure, de l’annonce du poste au choix du candidat le plus apte (4. justice informationnelle).

L’effet du management juste. Le management juste est puissant car il reconnaît que la motivation dépend peu du résultat concret d’une décision (domaine de la justice distributive) et beaucoup de la manière dont elle a été prise (justice procédurale) et communiquée (justice interpersonnelle et informationnelle).

J’accepterai qu’on me donne tort dans un conflit avec un collègue si on m’a permis d’exprimer vraiment mon point de vue. J’accepterai que notre usine ferme si le patron vient en personne nous montrer qu’il sait les conséquences que cela va produire sur nous et qu’il en discute avec empathie. J’accepterai de ne pas obtenir ma prime de fin d’année si en amont j’ai été informé des critères d’attribution puis régulièrement de l’évolution de ma performance.

Je me sentirai alors en confiance quelles que soient le caractère (dé)favorable des événements et je maintiendrai mon niveau d’engagement. Certains d’entre vous sont déjà naturellement des managers justes. Pour les autres, la bonne nouvelle c’est que cela vient avec la pratique. Alors à votre tour d’appliquer l’effet du management juste et d’en apprécier toutes ses conséquences.

Voir également :

http://www.hbrfrance.fr/chroniques-experts/2015/04/6556-manager-juste-pour-engager-mieux/

http://knowledge.em-lyon.com/work-organizations/

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Si vous ne voulez pas être manipulé alors alors prenez garde aux actants

thierry Le 26.04.15

Lorsque des médecins travaillent en équipe, on peut avoir l’impression d’avoir affaire à un troupeau de chats : un ensemble d’individualités difficile à gérer. Or lors du dernier accompagnement que j’ai réalisé dans un réseau de laboratoires pour mettre en place un changement d’organisation, ils ont été coopératifs, cordiaux et très créatifs. Qu’est-ce-qui les a motivés ? Il est probable que cela était lié à l’architecture de la salle : ils ont écrit sur les murs qui étaient des tableaux blancs et leurs chaises, munies de tablettes, étaient montées sur des roulettes. Cela leur a permis une vraie liberté d’expression et de nombreuses configurations en sous-groupes de travail.

Faire face à une nouvelle forme de manipulation Le management du changement consiste à manipuler les comportements des salariés dans le sens d’une coopération permettant de mettre en place un nouveau mode d’action. Deux moyens sont traditionnellement utilisés : l’autorité et les incitations monétaires. Or dans un contexte de défiance de l’autorité et de moyens financiers réduits, les organisations ont de plus en plus recours à des méthodes innovantes pour orienter les salariés, par exemple l’utilisation de simples objets. Comment faire face à cette nouvelle forme de manipulation qui entraîne les changements voulus sans, la plupart du temps, qu’elle apparaisse comme telle ? Dans certaines entreprises les parties plates en haut des meubles ont été rendues inclinées. Pourquoi ? Avez-vous déjà essayé de laisser traîner des dossiers sur une surface glissante ? Pour quelle raison une abeille a-t-elle été peinte du milieu de l’urinoir que vous utilisez (si vous êtes un homme) ? Avez-vous remarqué que vous cherchiez inconsciemment à viser ? Il s’avère que cela diminue les frais de nettoyage sans que personne ne vous fasse une quelconque remarque. Après avoir utilisé un siège massant chez Google ou la salle de ressourcement chez Botanic, comment avez-vous envie d’investir dans votre travail ce bien être que vous ressentez ?

Le pouvoir des actants La manipulation par l’objet est ancienne dans son principe : La chaîne de production fordienne oriente les comportements des ouvriers vers plus d’efficience. La nouveauté au travail réside dans son caractère doux : elle n’est pas invasive car elle oriente les choix vers les changements voulus tout en respectant formellement la liberté des salariés. Nous faisons déjà l’expérience de cette méthode en tant que clients lorsque nous sommes face à un rayon et que nous achetons les nouveaux produits de la marque du distributeur qui sont à hauteur de nos yeux. De tels objets, appelés « actants » par les sociologues Latour et Callon, sont également utilisés dans l’espace public. Un plot en béton vous rend concrètement plus civique en vous empêchant de vous garer à une place non autorisée. Cela évite également de consacrer le travail d’un agent à émettre des contraventions. Des experts en développement personnel vous proposent eux aussi de vous entourer d’actants : Utiliser de plus petites assiettes vous aide à manger moins, vous endormir en tenue de jogging vous amène à réaliser plus facilement votre résolution de faire du sport le matin et un réveil qui roule en tous sens dans votre chambre jusqu’à ce que vous l’arrêtiez vous apprend à vous lever rapidement.

Paternalisme libertarien et discrimination Même si l’on imagine bien qu’être munis d’un seul marteau comme outil peut nous entraîner à voir beaucoup de problèmes comme des clous, nous n’avons pas l’habitude de penser les objets comme pouvant changer nos comportements. Nous pouvons ainsi être démunis pour penser leur action. Lorsque celle-ci procède d’un « paternalisme libertarien », selon l’expression des économistes Thaler et Sunstein, la société dans son ensemble peut tirer profit des changements induits par les actants. Il ne s’agit alors que d’un coup de pouce (« nudge ») bienfaisant. C’est le cas lorsque l’on diminue son utilisation d’énergie grâce à un compteur électrique connecté qui permet une meilleure prise de conscience de sa consommation. Pourtant les actants peuvent aussi avoir une action néfaste. Une ville américaine qui crée de nombreux parcs pour enfants exclut les condamnés pour délinquance sexuelle dont la loi ne permet pas qu’ils vivent à moins de quelques centaines de mètres de ces installations. Des picots en métal ont été installés devant des immeubles en Angleterre pour éviter que des S.D.F. puissent dormir dans cette zone. La hauteur des barrières sous lesquelles passe votre véhicule lorsque vous entrez dans le parking d’une zone commerciale ne permet pas l’accès par les camping-cars des gens du voyage. Au-delà de ces pratiques discriminatoires, la question se pose de savoir dans quels cas le court-circuitage du processus de délibération démocratique par l’orientation inconsciente vers de nouveaux comportements est acceptable ou non.

Prudence et éthique Les actants peuvent être utiles dans le management du changement. Si vous voulez diminuer les différences de statut et favoriser la prise de parole, choisissez une table ronde pour vos travaux en équipe. Si vous cherchez à augmenter la capacité de concentration des salariés au travail, rendez la messagerie électronique plus difficile d’accès et faites en sorte qu’elle se déconnecte automatiquement régulièrement. Si vous désirez limiter la durée des réunions, organisez-les dans une salle avec des tables hautes et sans chaises. Mais sachez également rester prudent. Si votre manager vous propose un nouveau matériel avec un abonnement comprenant les sms et l’accès Internet en illimité vingt-quatre heures sur vingt-quatre, avant d’accepter, posez-vous la question de savoir quel changement cela pourra avoir sur votre vie. Plus fondamentalement, repérez les actants et discutez collectivement des changements qu’ils induisent, non seulement du point de vue de leur efficacité mais aussi de l’éthique de leur utilisation.

Voir également :

http://www.hbrfrance.fr/chroniques-experts/2014/12/5690-et-si-vous-vous-serviez-des-objets-pour-orienter-en-douceur-les-comportements/

http://knowledge.em-lyon.com/work-organizations/

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Si vous surfez sur l'énergie de l'été alors vous réussirez la rentrée

thierry Le 7.09.14

Après la pause générale du mois d’août, les salariés reviennent en forme. La rentrée est une excellente occasion pour un(e) responsable d’utiliser leur énergie positive pour qu’ils produisent un engagement durable et de qualité.

Un moment neuf La rentrée est un moment suspendu. Un fil tendu entre deux mondes. Le corps est revenu au travail ; on a encore la tête et le cœur en vacances. C’est un moment neuf. On a presqu’oublié les conflits sur les budgets de juin dernier. C’est une autre atmosphère. On s’échange des expériences nouvelles vécues dans d’autres espaces. Attention ! Chacun va montrer une vraie disponibilité et une grande capacité d’attention pendant quelques jours seulement.

Cette situation peut être une belle fenêtre d’opportunité. Si on pense qu’il faut « siffler la fin de la récré », on risque de faire croire que le travail est une punition et qu’il n’y aura que souffrance jusqu’à Noël. Cela donnera-t-il envie d’avancer ? Les managers ont plutôt intérêt à surfer dans le sillage de l’énergie favorable des vacances. C’est ainsi qu’ils produiront un contexte d’engagement pour leurs équipes, facteur d’initiative, de créativité et d’adaptation. Or dans les entreprises d’aujourd’hui en contact direct avec des clients volatiles, c’est de plus en plus la clé pour la production de valeur.

Concrètement est-ce si simple ? Non. Car le métier de manager n’est pas facile. Il requiert de fortes compétences relationnelles. Celles-ci vont bien au-delà de l’excellence dans l’expertise technique ou dans la capacité à faire un reporting détaillé. La bonne nouvelle c’est que ces compétences peuvent largement s’apprendre. En septembre, trois stratégies sont en particulier mises en œuvre par les managers qui ont intégré l’aspect humain de leur métier.

Vision en septembre, engagement jusqu’en décembre D’abord, le flottement de la rentrée est un moment privilégié pour réaffirmer la vision. Celle-ci donne un sens et une cohérence à l’action collective ou individuelle. On ne peut pas arriver quelque part si on ne sait pas où l’on va. Une entreprise dans le domaine de la santé organise ainsi une réunion de son comité des opérations. Chaque responsable régional participe à la remise à jour d’une projection commune : « qui sommes-nous fondamentalement, qu’apportons-nous de spécifique à nos clients, quel mode d’engagement des ressources humaines utilisons-nous, où nous situerons-nous dans cinq ans ? » A un niveau plus individuel, c’est aussi le moment de confirmer un cap à un salarié. Un directeur technique qui passe au comité de direction se voit par exemple rappelé par son dirigeant la nécessité de passer de la posture de manager à celle de leader. Un coaching lui est proposé pour l’aider. Dans ces deux cas, on montre le chemin à un moment où les personnes ne sont pas encore le nez dans le guidon et cela les aide à avoir envie de le parcourir.

Soignez les débuts au moins autant que les fins Ensuite, la direction étant fixée, il est bienvenu de faire ressentir l’appartenance à un groupe. Seul, on va plus vite, ensemble, on va plus loin. Faire partie d’un collectif plus grand que soi, auquel on apporte sa contribution, est un moteur pour beaucoup de salariés. Les managers peuvent tirer parti des retrouvailles de la rentrée pour réaffirmer la place de chacun et son importance dans l’œuvre collective. Ce que l’on appelle les techniques d’inclusion sont multiples. Les responsables qui prennent des nouvelles de chacun, montrent une attention sincère, accueillent chaque membre de l’équipe lors de son retour de congé ne perdent pas leur temps : ils l’investissent pour construire des capacités de coopération (et par la même occasion, s’ils aiment les gens, ils se font plaisir). Dans une entreprise du domaine bancaire, un département a organisé des déjeuners où chacun vient présenter à tous son activité. Ce sont des occasions de mieux se connaître, se comprendre, s’accepter. Vous avez remarqué que les entreprises organisent souvent des repas de fin d’année ? Les repas de rentrée, c’est plus rare. Ils sont pourtant beaucoup plus productifs. A un moment où les personnes reviennent au travail, être rassurées chaleureusement sur leur place produit en elles des émotions positives qui ont toute la force des premières impressions : elles durent longtemps !

La rentrée pour tous Enfin, il y a une vie en dehors du travail. Elle a une dimension à la fois affective et pratique. La rentrée, c’est aussi celle des élèves. Et elle n’est pas toujours facile à organiser pour les parents. De nombreuses conventions collectives prévoient pour les salariés des autorisations d’absence de deux heures à une journée en fonction de l’âge et de la classe de leurs enfants. Les managers peuvent aussi d’eux-mêmes faciliter la vie de leurs équipes. Dans une entreprise du domaine de l’édition, une responsable a pris l’habitude d’offrir (sans les décompter) des journées de congé à tous les parents de son département. Elle s’est ensuite rendue compte que le taux d’absence annuel était plus faible chez elle que dans les autres départements.

Le travail dans le plaisir Les prochaines vacances des salariés, ce sera fin décembre. Leurs managers ont un rôle délicat pendant la période charnière de septembre : produire un contexte qui va leur donner envie de s’engager pour (au moins) quatre mois. L’énergie accumulée pendant les vacances est disponible pour être investie au travail. Avant que chacun ne se mette en vitesse de croisière et reprenne ses habitudes, les managers peuvent organiser le transfert de cette énergie en remettant à jour la vision, en réaffirmant l’inclusion et en facilitant l’organisation des parents lors de la rentrée des classes. Notez tout de même que tous les salariés ne sont pas concernés. Certains sont très heureux de reprendre le travail naturellement. Quelques études ont en effet montré que des salariés prenaient plus de plaisir (ils étaient plus dans le flux) lorsqu’ils menaient des projets professionnels que lorsqu’ils prenaient des vacances !

Voir également :

http://knowledge.em-lyon.com/work-organizations/

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